Cour d'appel, 05 janvier 2023. 20/00127

COUR D'APPEL d'ANGERS Chambre Sociale ARRÊT N° Numéro d'inscription au répertoire général : N° RG 20/00127 - N° Portalis DBVP-V-B7E-EUUW. Jugement Au fond, origine Conseil de Prud'hommes - Formation paritaire du MANS, décision attaquée en date du 14 Février 2020, enregistrée sous le n° F 18/00445 ARRÊT DU 05 Janvier 2023 APPELANTE : Madame [L] [VZ] [Adresse 4] [Localité 5] représentée par Me Luc LALANNE de la SCP LALANNE - GODARD - HERON - BOUTARD - SIMON, avocat au barreau du MANS - N° du dossier 20181071 INTIMES : Maître [G] [T] pris en sa qualité de mandataire liquidateur à la liquidation judiciaire de la SAS ARJOWIGGINS Papiers Couchés [Adresse 3] [Localité 6] Maître [PX] [NK] (SCP BTSG) pris en sa qualité de mandataire liquidateur à la liquidation judiciaire de la SAS ARJOWIGGINS Papiers Couchés [Adresse 1] [Localité 6] représentés par Maître RUBINEL, avocat au barreau D'ANGERS L'Association UNEDIC DELEGATION AGS CGEA ILE DE FRANCE OUEST ASS OCIATION DECLAREE Représentée par sa Directrice Madame [TK] [S] domiciliée [Adresse 2] [Adresse 2] [Localité 7] représentée par Maître BRULAY, avocat substituant Maître CREN, avocat au barreau d'ANGERS COMPOSITION DE LA COUR : En application des dispositions de l'article 945-1 du code de procédure civile, l'affaire a été débattue le 10 Octobre 2022 à 9 H 00, en audience publique, les parties ne s'y étant pas opposées, devant Madame DELAUBIER, conseiller chargé d'instruire l'affaire. Ce magistrat a rendu compte des plaidoiries dans le délibéré de la cour, composée de : Président : Madame Estelle GENET Conseiller : Mme Marie-Christine DELAUBIER Conseiller : Mme Claire TRIQUIGNEAUX-MAUGARS Greffier lors des débats : Madame Viviane BODIN ARRÊT : prononcé le 05 Janvier 2023, contradictoire et mis à disposition au greffe de la cour, les parties en ayant été préalablement avisées dans les conditions prévues au deuxième alinéa de l'article 450 du code de procédure civile. Signé par Madame DELAUBIER, conseiller pour le président empêché, et par Madame Viviane BODIN, greffier auquel la minute de la décision a été remise par le magistrat signataire. ******* FAITS ET PROCÉDURE La société Arjowiggins Papiers Couchés (ci-après dénommée la société Arjowiggins) avait pour activité la fabrication, la distribution et la vente de papiers et produits industriels, et employait plus de onze salariés. Mme [L] [VZ] a été engagée par la société Arjowiggins suivant contrat à durée indéterminée à compter du 1er janvier 2004 en qualité de chef de projet responsable couchage, statut cadre de la convention collective nationale des ingénieurs et cadres de la production des papiers, cartons et celluloses du 4 décembre 1972, avec une rémunération brute annuelle fixée à 53 000 euros. Par un avenant du 26 février 2007, Mme [VZ] a été promue responsable cellule couchage-calandre-bobineuse, coefficient 400 et sa rémunération annuelle a été portée à la somme de 60 000 euros brut à effet au 1er janvier 2007. Par un nouvel avenant en date du 23 novembre 2010, Mme [VZ] est devenue responsable du service transformation. Il a été convenu qu'à sa rémunération, s'ajouterait un bonus pouvant atteindre 10% de sa rémunération brute annuelle. Par lettre recommandée avec accusé de réception du 2 juillet 2018, la société Arjowiggins a convoqué Mme [VZ] à un entretien préalable à un éventuel licenciement fixé le 10 juillet suivant. Puis, par lettre recommandée avec accusé réception du 17 juillet 2018, la société Arjowiggins a notifié à Mme [VZ] son licenciement pour insuffisance professionnelle lui reprochant un manque d'impartialité et de discernement dans le management des collaborateurs du service, une incapacité à travailler en commun avec d'autres services, une exigence qualité distordue selon l'origine du problème rencontré et un problème de positionnement en tant que chef de service et au niveau de comité de direction de l'usine. Le contrat de travail a été rompu le 18 octobre 2018. Contestant le bien fondé de son licenciement, Mme [VZ] a saisi le conseil de prud'hommes du Mans le 13 décembre 2018 pour obtenir la condamnation de la société Arjowiggins, sous le bénéfice de l'exécution provisoire, au paiement de dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse et d'une indemnité au titre de l'article 700 du code de procédure civile. La société Arjowiggins s'est opposée aux prétentions de Mme [VZ] et a sollicité sa condamnation au paiement d'une indemnité au titre de l'article 700 du code de procédure civile. Par jugement du 8 janvier 2019, le tribunal de commerce de Nanterre a ouvert une procédure de redressement judiciaire à l'égard de la société Arjowiggins en désignant d'une part, la Scp [W] & Rousselet en la personne de Me [J] [W], la Scp [DG] Partners en la personne de Me [BY] [A], et la Selarl FHB en la personne de Me [I] [TL], ès qualités d'administrateurs judiciaires et d'autre part, la Scp BTSG en la personne de Me [PX] [NK] et la Selarl [G] [T] en la personne de Me [G] [T] ès qualités de mandataires judiciaires pour exercer les fonctions définies à l'article L. 622-20 du code de commerce. Par jugement du 29 mars 2019, le tribunal de commerce de Nanterre a prononcé la liquidation judiciaire de la société Arjowiggins, la Selarl [T] et la Scp BTSG ayant été désignées mandataires liquidateurs. Le CGEA-AGS Ile de France (IDF) Ouest a été régulièrement appelé en la cause. Par jugement en date du 14 février 2020, le conseil de prud'hommes du Mans a: - donné acte à l'AGS de son intervention par le CGEA UNEDIC / AGS IDF Ouest ; - mis hors de cause Me [W], Me [A] et Me [DG], intervenus ès qualités d'administrateurs judiciaires de la société Arjowiggins désormais en liquidation judiciaire; - dit que le licenciement de Mme [VZ] repose bien sur une cause réelle et séreuse ; - en conséquence, débouté Mme [VZ] de l'intégralité de ses demandes ; - déclaré le présent jugement commun et opposable au CGEA UNEDIC / AGS IDF Ouest; - condamné Mme [VZ] aux entiers dépens. Mme [VZ] a interjeté appel de ce jugement par déclaration transmise par voie électronique au greffe de la cour d'appel le 10 mars 2020, son appel portant sur tous les chefs lui faisant grief ainsi que ceux qui en dépendent et qu'elle énonce dans sa déclaration. La Selarl [T] et la Scp BTSG ès qualités de mandataires liquidateurs de la société Arjowiggins ont constitué avocat en qualité de partie intimée le 19 juin 2020. L'association UNEDIC délégation AGS-CGEA Ile de France a constitué avocat en qualité d'intimée le 28 avril 2020. Par messages des 3 juillet et 8 septembre 2020 adressés au greffe par RPVA, son conseil a déclaré ne plus le représenter. Par un arrêt du 28 avril 2022, la présente cour a prononcé la réouverture des débats à l'audience du conseiller rapporteur du 15 septembre 2022 et révoqué partiellement l'ordonnance de clôture initialement prononcée le 2 février 2022 afin que les parties présentent leurs observations écrites sur la recevabilité de l'exception de procédure soulevée devant la cour par la Selarl [T] et la SCP BTSG, ès qualités de mandataires liquidateurs de la société Arjowiggins. L'ordonnance de clôture a été prononcée le 14 septembre 2022. Le dossier a été fixé à l'audience du conseiller rapporteur du 10 octobre 2022. PRÉTENTIONS ET MOYENS DES PARTIES Mme [VZ], dans ses dernières conclusions, adressées au greffe le 8 septembre 2022, régulièrement communiquées, ici expressément visées et auxquelles il convient de se référer pour plus ample exposé, demande à la cour de : - la déclarer recevable en son appel ; - en application des articles 907 et 789 du code de procédure civile, juger la demande irrecevable de Me [T] ; - dire et juger que son licenciement notifié le 17 juillet 2018 est dépourvu de cause réelle et sérieuse ; - fixer sa créance sur la procédure de liquidation judiciaire de la société Arjowiggins aux sommes suivantes : * 81 250 euros au titre de dommages et intérêts pour licenciement abusif ; * 2 000 euros au titre de l'article 700 du code de procédure civile ; - déclarer le jugement commun et opposable au CGEA ; - condamner la procédure de 'redressement judiciaire' (sic) de la société Arjowiggins aux entiers dépens de l'instance. Au soutien de son appel, Mme [VZ] fait valoir que les parties n'étaient plus recevables à soulever une demande relative à la régularité de la procédure d'appel sauf à ce que cette exception ou cet incident ne survienne ou se soit révélé postérieurement au dessaisissement du conseiller de la mise en état. En tout état de cause, elle fait observer qu'elle a procédé à l'appel du jugement du 14 février 2020 le 10 mars 2020 et que ses conclusions ont été signifiées à Me [T] le 19 juin 2020 de sorte que la procédure d'appel est régulière. La salariée soutient par ailleurs que son licenciement est dépourvu de cause réelle et sérieuse soulignant qu'elle n'a jamais reçu d'avertissement sur d'éventuelles difficultés, qu'elle a toujours bénéficié des bonus trimestriels de 2011 à 2018 et que ses entretiens d'évaluation des années 2016 et 2017 font état d'une réelle satisfaction de son employeur. Elle ajoute que l'évolution de sa carrière est incompatible avec le motif pris de son insuffisance professionnelle. Mme [VZ] conteste ensuite les difficultés évoquées et souligne que la société Arjowiggins ne produit aucune pièce de nature à justifier une 'aide sollicitée' puis refusée. Elle indique également que son employeur ne démontre pas que l'objectif de la formation managériale du 17 avril au 11 décembre 2013 était de trouver une solution à ses prétendues difficultés. Elle relève d'autre part le manque d'impartialité invoqué dans l'évaluation de certains collaborateurs. Concernant sa capacité à travailler en commun avec d'autres services et chefs de service, Mme [VZ] fait observer qu'elle n'est pas visée dans les entretiens de Mme [YN] et de M. [NI] et en tout état de cause qu'elle favorisait le travail collaboratif avec les services qualité et groupes de production afin de mettre en place des actions correctives et d'amélioration. Elle indique également qu'aucun des griefs évoqués sur la clarification et le partage des exigences 'qualité' ne sont justifiés et assure qu'elle a toujours privilégié les relations avec le secteur qualité représenté par Mme [YN]. Enfin, elle soutient qu'elle communiquait régulièrement avec le Codir et le directeur d'usine. En tout état de cause, elle fait valoir que l'insuffisance professionnelle est un motif peu crédible compte tenu de ses compétences reconnues par l'employeur et de l'évolution de sa carrière estimant que sa rémunération élevée est la cause de son licenciement. * La Selarl [T] et la Scp BTSG, ès qualités de mandataires liquidateurs de la société Arjowiggins, dans leurs dernières conclusions, adressées au greffe le 31 janvier 2022, régulièrement communiquées, ici expressément visées et auxquelles il convient de se référer pour plus ample exposé, demande à la cour de : - dire l'appel irrecevable, et en tout cas mal fondé ; - dire et juger que le licenciement notifié à Mme [VZ] est bien fondé sur une cause réelle et sérieuse ; - en conséquence, débouter Mme [VZ] de l'intégralité de ses demandes et confirmer le jugement rendu le 14 février 2020 ; - condamner enfin Mme [VZ] à verser à la procédure de liquidation judiciaire, en la personne de ses liquidateurs, la somme de 4 500 euros au titre de l'article 700 du code de procédure civile ainsi qu'à supporter les entiers dépens de première instance et d'appel. Au soutien de leurs intérêts, la Selarl [T] et la Scp BTSG ès qualités de mandataires liquidateurs de la société Arjowiggins, rappellent qu'il revient à Mme [VZ] de justifier de la régularité de la procédure alors qu'elle n' a dirigé son appel et signifié ses conclusions dans le délai légal qu'à l'encontre d'un seul mandataire liquidateur en la personne de Me [T], et non les deux. Au fond, elles font valoir que Mme [VZ] ne peut prétendre n'avoir jamais été alertée sur les difficultés récurrentes causées par son comportement et souligne que l'employeur a tout mis en oeuvre mais ce en vain pour permettre à Mme [VZ] d'exercer ses fonctions dans les meilleurs conditions. Elles précisent que l'employeur a constaté des problèmes de positionnement avec les autres chefs de service lesquels ont justifié la mise en place d'un plan d'accompagnement de Mme [VZ], des mesures d'aide et organisationnelles avec notamment le rattachement de personnel au service transformation en 2012, le changement de rythme de travail en 2013 et l'ajout de ressources supplémentaires en 2014 et 2015. Elles ajoutent qu'un coaching personnalisé a également été proposé à Mme [VZ] de février 2017 à août 2017. La Selarl [T] et la Scp BTSG ès qualités, soutiennent ainsi que l'insuffisance professionnelle de Mme [VZ] est caractérisée par ses difficultés à se positionner comme chef d'équipe et notamment par un manque d'impartialité et de discernement dans le management des collaborateurs du service, une incapacité à travailler en commun avec d'autres services, une 'exigence qualité distordue' selon l'origine du problème rencontré et un problème de positionnement en tant que chef de service et au niveau de comité de direction de l'usine. Elles indiquent que l'employeur lui reprochait plus globalement de ne pas intégrer le travail en équipe et de 'travailler dans [sa] bulle'. Elles rappellent que ces difficultés lui ont été régulièrement rappelées tant par le directeur d'usine que par le responsable des ressources humaines. Enfin, les mandataires liquidateurs déplorent la production en cause d'appel d'une quarantaine de nouvelles pièces pour lesquelles ils sont désormais privés de tout moyen pour y répondre utilement en l'absence d'interlocuteurs pour recueillir leurs observations sur ces documents et témoignages. *** MOTIVATION Liminairement, il sera relevé que la cour n'est pas saisie des dispositions du jugement ayant mis hors de cause Me [W], Me [A] et Me [DG], intervenus ès qualités d'administrateurs judiciaires de la société Arjowiggins depuis lors placée en liquidation judiciaire, lesquelles sont en conséquence définitives. - Sur la régularité de l'appel : Selon les dispositions des articles 907 et 789 du code de procédure civile pris ensemble, dans leur version issue du décret n°2019-1333 du 11 décembre 2019, applicable à compter du 1er janvier 2020, seul le conseiller de la mise en état est compétent pour statuer sur les exceptions de procédure, les incidents mettant fin à l'instance et les fins de non-recevoir dans les conditions posées par ce texte. Il est précisé que les parties ne sont donc plus recevables à soulever ces exceptions et incidents ultérieurement à moins qu'ils ne surviennent ou se soient révélés postérieurement au dessaisissement du juge. En l'espèce, les mandataires liquidateurs invoquent l'irrégularité de l'acte d'appel relevé par Mme [VZ] et dirigé, tout comme ses premières conclusions d'appelante, à l'encontre de Me [T], ès qualités, uniquement, la société BTSG en la personne de Me [NK] n'ayant pas été visée par la déclaration d'appel. Dans son arrêt du 28 avril 2022, la présente cour a relevé d'office la question de la recevabilité de l'exception soulevée devant elle par la Selarl [T] et la Scp BTSG, ès qualités, révoquant partiellement l'ordonnance de clôture afin d'inviter les parties à formuler toutes observations utiles sur ce point en application de l'article 16 du code de procédure civile. L'irrégularité ainsi soulevée ne procède pas d'une cause révélée postérieurement au dessaisissement du conseiller de la mise en état. En conséquence, la Selarl [T] et la Scp BTSG, ès qualités, seront déclarées irrecevables à soulever l'irrégularité de l'appel interjeté par Mme [VZ] le 10 mars 2020. - Sur le bien fondé du licenciement : Selon l'article L. 1232-1 du code du travail, tout licenciement pour motif personnel est justifié par une cause réelle et sérieuse. En application de l'article L. 1235-1 du même code, en cas de litige portant sur le licenciement, le juge, à qui il appartient d'apprécier la régularité de la procédure suivie et le caractère réel et sérieux des motifs invoqués par l'employeur, forme sa conviction au vu des éléments fournis par les parties après avoir ordonné, au besoin, toutes les mesures d'instruction qu'il estime utiles et si un doute subsiste, il profite au salarié. Selon l'article L. 1232-6 du même code, la lettre de licenciement comporte l'énoncé du ou des motifs invoqués par l'employeur. Cette lettre, qui fixe les limites du litige, doit être suffisamment motivée et viser des faits et griefs matériellement vérifiables, sous peine de rendre le licenciement dénué de cause réelle et sérieuse. Toutefois, lorsque l'employeur invoque une insuffisance professionnelle, la mention de celle-ci dans la lettre de licenciement constitue un grief matériellement vérifiable au sens de l'article L. 1232-6 du code du travail qui peut être précisé et discuté devant les juges du fond. Il n'est donc pas nécessaire que tous les éléments objectifs susceptibles d'être invoqués par l'employeur au titre de l'insuffisance professionnelle soient détaillés dans la lettre de licenciement. L'insuffisance professionnelle, qui traduit l'incapacité objective et durable du salarié à exercer de façon satisfaisante un emploi correspondant à sa qualification, constitue une cause réelle et sérieuse de licenciement lorsqu'elle repose sur des éléments concrets et objectifs imputables au salarié. Elle se caractérise par une mauvaise qualité du travail due soit à une incompétence professionnelle, soit à une inadaptation à l'emploi. Si l'appréciation des aptitudes professionnelles et de l'adaptation à l'emploi relève du pouvoir de l'employeur, pour justifier le licenciement, les griefs doivent être suffisamment pertinents, matériellement vérifiables et perturber la bonne marche de l'entreprise ou être préjudiciables aux intérêts de celle-ci. Pour apprécier si le motif d'insuffisance professionnelle allégué par l'employeur est réel et sérieux, le juge prend en compte l'ancienneté du salarié mais également sa progression dans l'entreprise, les augmentations de salaire allouées, l'existence ou non de constats d'insuffisance déjà effectués par l'employeur. En l'espèce, la société Arjowiggins a notifié à Mme [VZ] son licenciement 'pour motif personnel' par une lettre du 17 juillet 2018 de sept pages expliquant que l'insuffisance professionnelle reprochée se traduit par : '-un manque d'impartialité et de discernement dans le management de vos collaborateurs et de votre service ; - une incapacité à travailler en commun avec d'autres services ; - une exigence qualité distordue selon l'origine du problème rencontré ; - un problème de positionnement en tant que chef de service et au niveau du comité de direction de l'usine.' Avant de justifier chacun des quatre motifs qui fondent l'insuffisance professionnelle du licenciement et qu'il conviendra d'examiner successivement, l'employeur reprend liminairement le parcours de Mme [VZ] au poste de responsable service transformation auquel la salariée avait été promue à compter du 1er décembre 2010. Il entend ainsi souligner d'une part que Mme [VZ] rencontrait déjà des difficultés de management avant janvier 2018 et d'autre part, que les mesures d'accompagnement n'ont pas suffi à y remédier. Il met en exergue en substance : - l'apparition de problèmes récurrents de positionnement de Mme [VZ] avec les autres chefs de service, même si 'les entretiens d'appréciation et de points périodiques ont montré rapidement que cela se passait bien en termes de méthodologie et de rigueur sur le plan technique, ainsi que sur la volonté de réaliser les missions imparties'; il reproche alors à la salariée de 'fuir la confrontation', rappelle que Mme [VZ] évoquait 'des problèmes de manque de confiance et de répartie par rapport à des collègues à fort caractère' ; - l'aide alors apportée à Mme [VZ] (en particulier par des appuis fonctionnels RH, qualité) sollicitée par la hiérarchie ou par certains de ses collègues, pour remédier à ces difficultés, évoquées et travaillées en particulier au cours d' un coaching collectif toute l'année 2013, en reprochant toutefois à la salariée de ne pas avoir saisi ces opportunités (ou durant peu de temps avec ses collègues de la production) ; - les modifications organisationnelles décidées de 2012 à 2017 en commun accord avec la salariée et son responsable pour épauler Mme [VZ] dans le management du service et accompagner les problématiques propres au service ce, en vue d'asseoir son périmètre (avec en particulier le rattachement au service transformation de la coupeuse 15 et la création d'un poste de contremaître placé sous la responsabilité de Mme [VZ] afin de manager cette partie aval ; ajout en 2014-2015 de ressources supplémentaires dont un chef d'atelier (M.[G] [R] en rattachement hiérarchique direct); - l'apparition, ensuite de ces modifications organisationnelles, de 2014 à 2016, de réelles difficultés sur la cohésion de l'équipe et les performances du service, le fait que la mise en oeuvre du projet transverse Pep's a également été compliquée alors que Mme [VZ] en était co-sponsor et qu'elle a laissé peu d'autonomie au pilote, agissant à sa place. Il rappelle que dans le même temps, Mme [VZ] exprimait au cours de ses entretiens individuels toujours autant de difficultés dans les relations avec les autres chefs de service ; - à partir du 2ème semestre 2016, la persistance de problèmes de cohésion d'équipe avec l'un des deux chefs d'atelier et le contremaître du service ; - la proposition d'un coaching personnalisé en décembre 2016 portant sur 4 axes : relation individuelle avec chaque chef d'atelier, relation collective avec le binôme composé des deux chefs d'atelier ; relations transverses avec les interlocuteurs des autres services ; positionnement et affirmation au niveau du Codir ; le bilan réalisé en septembre 2017 révèle un travail ayant porté au final quasi exclusivement sur la relation avec le chef d'atelier (M. [R]), ce qui a été 'l'occasion pour Mme [VZ] de revoir sa façon d'approcher les autres'; il est signalé que néanmoins, 'au cours de l'avancement du coaching un point de non-retour a été atteint conduisant à définir une mobilité du chef d'atelier dans l'usine été 2017", puis à prévoir une nouvelle organisation avec un seul chef d'atelier pour l'ensemble du service et la mise en place de deux contremaîtres en 2x8 directement rattachés à Mme [VZ] ; - l'insatisfaction de plus en plus explicite exprimée par la salariée à compter de cette période concernant son collaborateur, contremaître du service depuis 10 ans au point que Mme [VZ] demandera sa sortie du service avec son arrêt maladie et son remplacement temporaire ; - l'entretien d'appréciation de janvier 2018 centré sur les attendus de l'employeur (suite au coaching) pour 'une réelle prise en main de votre service et un positionnement assumé comme chef de service et membre du Codir, portant sur 4 axes : * impartialité et discernement sur l'évaluation des individus ; * capacité à travailler avec les autres services/chefs de service ; * clarification et partage des décisions qualité ; développement de la culture clients ; * positionnement dans le Codir et relation avec le directeur d'usine.' Cet exposé conclut que six mois plus tard, 'un certain nombre d'événements démontrent que [Mme [VZ]] n'est pas à la hauteur de ces attendus'. A ce stade, il doit être relevé que Mme [VZ] conteste fermement l'existence de difficultés récurrentes relatives à ses compétences professionnelles comme le refus qu'elle aurait prétendument opposé à une aide sollicitée par la hiérarchie à l'occasion du coaching collectif mis en oeuvre au niveau du comité de direction en 2013. De fait, les avenants au contrat de travail, les courriers de l'employeur intitulés 'Revue annuelle des rémunérations' et les bulletins de paie versés par les parties attestent de la progression régulière de carrière de Mme [VZ] et de l'évolution de sa rémunération depuis son engagement par la société Arjowiggins (5 augmentations entre 2012 et 2017) accompagnée du versement de bonus semestriels de 2011 à 2018. La fiche de poste de Mme [VZ] n'est produite par aucune des parties, mais les entretiens annuels d'évaluation permettent de dégager les cinq domaines prioritaires pour lesquels la responsable du service transformation était attendue : 'sécurité/environnement, satisfaction clients, production, cash et management.' Les mandataires liquidateurs ne communiquent pas les comptes-rendus des entretiens d'évaluation annuelle antérieurs à 2016, et il est seulement justifié d'une démarche d'accompagnement managériale développée courant 2013 à destination des 13 membres du Codir renouvelé sur quelques années pour moitié ce, pour répondre aux besoins suivants : remise à niveau du Codir en matière de fondamentaux de management ; création de cohésion autour d'un socle commun de comportements en situation difficile ; créativité générative et besoins d'optimisation de la communication managériale. L'objectif général de la démarche visait à créer une unité managériale propre au Codir du site de [Localité 8] à travers la création et la consolidation d'un socle commun autour de valeurs, compétences, comportements et communication qui permettent à l'ensemble du Codir et à chacun de ses membres de s'approprier une même exemplarité managériale et de travailler de façon coopérative et complémentaire en fonction des spécificités identifiées de chacun. Les feuilles d'émargement signées par Mme [VZ] et l'attestation de l'employeur révèlent sa présence aux journées mensuelles de cette formation suivie entre le 17 avril et le 11 décembre 2013. Aucun élément ne vient établir d'éventuelles difficultés rencontrées par Mme [VZ] évoquées et travaillées à l'occasion de ce coaching collectif, ni les aides en appuis fonctionnels qui auraient été nécessaires pour y remédier ni a fortiori une quelconque réticence de Mme [VZ] à se saisir de ces 'opportunités'. Il n'est pas davantage démontré que les modifications organisationnelles décidées entre 2012 et 2016 ont été en lien avec un management défaillant de Mme [VZ]. En revanche, il est acquis aux débats et ressort de plusieurs attestations communiquées en cause d'appel par Mme [VZ] (en particulier celle de Mme [DF] responsable contrôle de gestion et membre du Codir à compter du 1er janvier 2016 et celle de M. [N], chef de service membre du Codir, devenu responsable du programme Lean de 2017 à août 2018) que : - entre 2012 et 2017, l'une des évolutions majeures du service transformation, qui s'est élargi pour diriger de nouveaux marchés, a consisté à 'passer du statut d'atelier à celui de service à part entière' : 'Historiquement, dédié au contre-coller de la carte à jouer, il s'est diversifié pour produire des produits dits de 'spécialités' à forte valeur ajoutée' ; - Mme [VZ] a vu ses fonctions s'élargir avec la prise de responsabilité sur d'autres machines et de nouveaux opérateurs nécessitant une réorganisation de l'encadrement du service : le service dirigé par la salariée depuis 2010 a atteint une soixantaine de salariés contre 19 en 2010, avec davantage de machines (8 au lieu de 3), une augmentation du volume des produits au fil des années nécessitant des ressources supplémentaires avec la mise en place de nouvelles équipes, la formation de nombreux intérimaires et recrues, la modification des régimes horaires et des rythmes de travail, et donc de nouvelles configurations managériales avec en particulier la présence de deux chefs d'atelier au lieu d'un seul et in fine de plusieurs contremaîtres. Pour justifier l'apparition puis la persistance de problèmes de cohésion d'équipe pour lesquels Mme [VZ] aurait rencontré des difficultés particulières à partir de 2015-2016, la société Arjowiggins se réfère aux comptes-rendus d'entretien d'appréciation de M. [R] -nommé chef d'atelier pour renforcer l'encadrement au service transformation- réalisés de janvier 2015 à janvier 2017 . Lors de son entretien de janvier 2016, celui-ci mentionne toutefois uniquement : 'pas de souci avec la hierrarchie, le terrain et ses collègues à l'exception de P. [BZ] (contremaître)'. M. [O], ayant travaillé comme contremaître puis chef d'atelier au service transformation, atteste de fait de la forte personnalité de M. [BZ] habitué à travailler en autonomie, 'facteur déclenchant de la mise en place de la nouvelle organisation', 'acceptant mal la venue de M. [R] en nouveau supérieur hiérarchique et le faisant savoir sur le terrain ce qui était très problématique en termes de management'(pièce 38 de Mme [VZ]). Mme [VZ] a reconnu lors de son entretien d'évaluation du 15 décembre 2016 ' des difficultés de management avec C. [R] (chef d'atelier) sur la fin de l'année. Mise en place d'un débrifing quotidien de la journée avec les deux chefs d'atelier. Les relations avec C.[R] sont satisfaisantes aujourd'hui. Son objectif 2017 est de répondre aux attentes de la direction et de suivre la formation de coaching pour gagner en confiance personnelle pour mieux s'affirmer.' Mme [VZ] justifie en effet avoir initié des réunions quotidiennes réunissant M. [BZ] et M. [R] à compter de décembre 2016 (pièce 31). Si le compte-rendu d'entretien de M. [R] du 30 janvier 2017 mentionne l'existence de 'tensions avec son 'N+1" en terme de communication', il évoque aussi une 'nette amélioration avec la mise en place des débriefings quotidiens, un travail restant à faire avec le contremaître pour redéfinir la place de chacun'. Il est établi qu'à compter du 1er septembre 2017, M. [R] chef d'atelier a changé d'affectation. Toutefois, le seul élément rapporté - l'existence de tensions avec Mme [VZ] en 2017- ne saurait suffire à établir la responsabilité de Mme [VZ] dans ce changement d'affectation, Mme [VZ] évoquant au surplus le souhait de M. [R] de prendre la responsabilité d'un service de taille limitée, occasion qui s'est présentée à lui après 6 mois de travail exercé en qualité de technicien dans son nouveau service. Plus généralement, M. [G] [E] animateur qualité ayant travaillé plus de trente ans au sein de la société Arjowiggins, délégué syndical pour l'encadrement, explique que 'l'augmentation des effectifs et la modification du rythme a nécessité l'emploi de contremaîtres et de chefs d'atelier qui ont dû apprendre à travailler ensemble. Certaines nominations imposées par la direction ont pu occasionner des frictions liées à la déception d'autres candidats qui auraient éventuellement souhaité le poste. Certaines personnes n'ont pas eu d'augmentation de salaire malgré la modification de leur travail. Ce phénomène est lié à la politique RH de l'entreprise(...) Mais malgré ces arbitrages, les adaptations ont permis de faire face à la demande des clients' (pièce 61 de la salariée). M. [O] confirme que Mme [VZ] a dû se heurter à certains caractères forts qui par ailleurs n'avaient 'pas apprécié qu'une partie de leur atelier leur soit retirée'. Les entretiens d'évaluation concernant Mme [VZ] pour les années 2016 et 2017 mettent en exergue sa difficulté à se positionner en chef de service mais ce, avec nuances. Ainsi, au titre du bilan de l'année 2016, le directeur d'usine M. [KW] souligne 'une nette amélioration du pilotage du service transformation avec à la clé l'atteinte de bonnes performances, en matière de sécurité, de qualité et de production dans un contexte de charge fortement élevée sur la fin de l'année et de la bascule des équipes en 5x8". L'un des cinq items, le management, évalué à 4 sur 6 fait l'objet du commentaire suivant du directeur d'usine : 'Grosse réussite sur le passage en 5x8 sur H2. Travail à poursuivre pour obtenir la cohésion de l'équipe d'encadrement (point bloquant avec C.[R]) via mise en place des rituels et points d'échange réguliers pour ne pas laisser s'enterrer les problèmes relationnels.' Il conclut ainsi 'qu'il reste nécessaire de conforter cette amélioration qui repose avant tout sur la cohésion de l'équipe d'encadrement du service et la mise en place de relations sereines avec les autres secteurs au quotidien. Le coaching prévu sur 2017 doit permettre de travailler sur ces liens (...)'. Mme [VZ] a de fait bénéficié d'un accompagnement personnalisé de février à août 2017 ce, 'au moment où la situation est en nette amélioration', ainsi qu'en atteste la fiche descriptive de la mission de coaching confiée à la société Pelesis Consulting (pièce 7) comme l'attestation de Mme [IF] consultante en charge de cet accompagnement. Les marges de progrès sur lesquelles a porté le travail de Mme [VZ] concernaient l'accompagnement individuel de chaque chef d'atelier, (dans leur développement et travail sur la délégation, Mme [VZ] ayant tendance parfois à être très autonome), l'accompagnement du binôme d'encadrement (gestion des tensions, travail de cohésion entre les chefs d'atelier, un travail sur la transmission des valeurs d'une culture centrée client), et le développement de la confiance en soi pour développer la capacité de Mme [VZ] à s'imposer auprès des chefs d'ateliers, des interlocuteurs en transverse et le Codir. La consultante décrit l'engagement total de Mme [VZ], en particulier pour prendre le recul nécessaire afin d'analyser les situations vécues et se remettre en question, chercher des solutions aux difficultés soulevées. Elle relate la réflexion menée avec Mme [VZ] et les décisions prises durant ces séances, lesquelles ne portaient pas uniquement sur sa relation avec M. [R] contrairement à ce qu'indique l'employeur. En tous cas, elle mentionne sa surprise en apprenant le licenciement de Mme [VZ] qui pour elle 'avait de nombreuses capacités managériales (on ne les a jamais toutes)'. Le compte-rendu d'appréciation de Mme [VZ] pour son travail durant l'année 2017, concluait que si 'le pilotage technique du service était au rv et qu'à ce titre 2017 montrait une bonne évolution par rapport aux années précédentes', 'les attendus se situaient au niveau du positionnement de [L] comme chef de service. Ce positionnement est trop en retrait et a conduit à des situations compliquées à gérer (échec de l'intégration de C. [R] par ex.). le coaching mené en 2017 a permis d'apporter des clés pour revenir sur ce cas précis et en tirer les bonnes pratiques à tenir dans le relationnel, avec les collaborateurs mais également les autres membres de l'usine dont le comité de direction'. Il était noté 'qu'avec l'évolution de l'organisation et la mise en place de contremaître en 2x8, les éléments de contexte étaient réunis pour mener à bien cette évolution'. Pour l'année 2018, il était demandé spécifiquement à Mme [VZ] de 'faire fonctionner la nouvelle organisation avec CM en 2x8, de bâtir des relations fluides avec les autres services, d'assurer un positionnement personnel objectif par rapport au terrain'. Ces éléments contextuels mettent en évidence une forte demande de la société Arjowiggins à l'égard de Mme [VZ] pour se positionner en tant que chef de service en particulier à l'égard de ses plus proches collaborateurs, des autres services et du Codir. Pour autant, la seule difficulté dont l'employeur est en mesure de justifier l'existence porte sur le relationnel d'un chef d'atelier (M. [R]) avec un contremaître à la forte personnalité (M. [BZ]) et la tension qui en a résulté in fine dans les rapports de Mme [VZ] avec M. [R]. Surtout, ils ne viennent pas franchement caractériser des défaillances de nature à nuire aux intérêts de l'entreprise. En définitive, les conséquences qui résulteraient de l'insuffisance reprochée ne sont pas mises en évidence, et Mme [VZ] n'est pas critiquée par ailleurs quant à ses résultats sur les 4 autres items d'évaluation qui en comptaient 5.Ils traduisent au surplus la bonne volonté de la salariée pour se former davantage en management et gagner en confiance, se saisir de l'opportunité offerte d'un accompagnement personnalisé pour répondre aux attentes de l'employeur ce, alors que les qualités de manager de Mme [VZ] ont été à l'évidence constatées par la consultante ayant procédé à son coaching courant 2017. -Sur 'l'impartialité et le discernement attendu dans l'évaluation des collaborateurs' : La lettre de licenciement énonce ce motif dans les termes suivants : 'Après de nombreux cas par le passé, une position fluctuante, sans mesure ni prise de recul, passant du jour à la nuit qui se poursuit de votre part sur l'appréciation de vos collaborateurs, qui génère un malaise dans le service : - des collaborateurs dont vous souhaitez bloquer l'évolution, voire vous 'débarrasser' fin 2017 car ce sont des 'producteurs', et sanctionnés pour des manquements qualité, et que vous voulez promouvoir moins de six mois plus tard ; ainsi, [WB] [WA] à qui vous souhaitez donner la reconnaissance de tuteur après avoir dans un premier temps poussé son départ vers d'autres services de l'usine ; - des propos déplacés vis à vis d'un collaborateur, prononcés devant le directeur d'usine et vos collaborateurs ([II] [IH] 'c'est mon bébé') ; - un manque de discernement sur un conflit entre deux personnes de votre service qui a abouti à l'arrêt maladie de l'un d'entre eux sans que vous jugiez utile d'en informer le directeur ou la DRH (An Nuon / [V] [X]) ; par la suite, vous remettez en cause par écrit la justification de l'arrêt maladie de l'opérateur ; - des contremaîtres remplaçants qui n'étaient pas à la hauteur et qui deviennent formidables, 15 jours à peine après la mise en place des contremaîtres en 2x8. Concernant [Y] [NJ], sa candidature avait été écartée du poste ouvert en septembre 2017 pour un manque de légitimité ; concernant [PY] [C], il avait été retenu avec une période probatoire d'un an à compter du 1er décembre 2017, le temps de faire ses preuves ; - une gestion de la relation avec le contremaître du service [TJ] [BZ], pourtant en poste depuis près de 10 ans, qui reproduit exactement les mêmes erreurs qu'avec le chef d'atelier qui a quitté la transformation à l'été 2017 : mise sur la touche sans discussion, et sans pièce non plus. Son sort devient le problème de la direction, et plus le vôtre. Pour mémoire, à peine quelques mois après votre prise de poste, vous l'aviez accompagné pour justifier devant lui sa demande d'augmentation. Tout aussi gênant, vous l'avez mis en cause par écrit lors de l'entretien de votre chef d'atelier, sans user du devoir de réserve qui vous est imparti. Ce manque d'impartialité a généré un sentiment d'incompréhension chez les collaborateurs, voire de mise en danger quant à leur avenir, ainsi que l'a exprimé [TJ] [BZ] dans son entretien professionnel du 16 avril 2017 : 'difficultés relationnelles avec N+1 (...) ; ne lui parle pas, ne l'a jamais appelé pendant son arrêt ; se sent en risque, a pris sa carte à la CFE-CGC.' Sachant que cet entretien a été planifié à cette date suite à la remontée d'un encadrant de l'usine auquel [TJ] [BZ] a exprimé son malaise. Enfin, ce contexte de malaise s'est manifesté également au travers de la candidature d'un opérateur ([F] [U]) qui postulait vers un autre service, en précisant dans son courrier 'de ne pas prévenir son encadrement qui bloquerait sa candidature'. Alors que dans ce paragraphe, l'employeur se réfère à plusieurs salariés (M. [WB] [WA], M. [II] [IH], M. [V] [X], M. [Y] [NJ], M. [TJ] [BZ] et M. [F] [U]), il n'étaye ses propos qu'au regard de la situation de MM. [BZ] et [X]. S'agissant de M. [BZ], il est constant que Mme [VZ] a apporté des annotations écrites sur le compte-rendu d'entretien d'appréciation du contremaître établi le 16 janvier 2017 par M. [R] son responsable depuis le 1er décembre 2015, ce qui lui a valu une observation de la part de Mme [PZ], responsable des ressources humaines le 23 janvier 2017. Mme [PZ] considérait que l'appréciation apportée par Mme [VZ] inférieure à celle de M. [R] était de nature à décridibiliser ce dernier aux yeux du salarié et à la faire passer pour 'la mère fouettard', encourageant Mme [VZ] à préparer l'entretien en amont avec M. [R] et s'entendre avec lui quant au message à faire passer auprès du salarié évalué. Mme [VZ] indique avoir reconnu son erreur sur ce dernier point sans la reproduire par la suite, étant observé tout de même que l'imprimé d'évaluation comportait un encart réservé à la signature de Mme [VZ] en sa qualité de responsable transformation, de sorte qu'un complément d'observations appuyant les appréciations du chef d'atelier n'apparaissait pas totalement aberrant ni le signe d'un manque d'impartialité au regard du lien hiérarchique existant entre M. [R] et M. [BZ]. L'année suivante, M. [BZ], contremaître, lors de son entretien d'évaluation du 16 avril 2018, a fait état auprès de Mme [PZ], directrice des ressources humaines, d'un 'manque de reconnaissance sur les réussites', laquelle devrait 'passer selon lui par une augmentation salariale'. Il évoquait également 'des difficultés relationnelles avec son N+1", demandait qu'elle (Mme [VZ]) 'ouvre le dialogue', car elle 'ne lui dit pas directement ce qui va ou pas, ne lui parle pas, ne l'a jamais appelé pendant son arrêt. Sentiment d'une rupture du jour au lendemain; se sent à risque (a pris sa carte à la CFE-CGC)'. L'évaluateur indique : 'Des améliorations communication avec sa N+1 est fixée en amélioration souhaitée, discussion là dessus, cela doit venir des deux côtés. [TJ] doit faire des efforts, [FS] ([PZ]) verra [L] ([VZ]).' Cependant, Mme [VZ] justifie du SMS adressé à M. [BZ] à la suite de son opération le 13 février 2018 afin de prendre de ses nouvelles. En outre, il apparaît que l'entreprise en crise à cette période ne pouvait faire droit à toutes les réclamations salariales dont elle était destinataire. Surtout, il ne semble pas véritablement contradictoire que Mme [VZ] ait pu soutenir jadis une demande d'augmentation salariale 'quelques mois après sa prise de poste', soit courant 2010 alors qu'elle venait de débuter dans ses nouvelles fonctions et agir différemment plus de cinq années après, en fonction de l'évolution du comportement du salarié auquel s'était heurté le chef d'atelier M. [R] nommé à ce poste pour renforcer son encadrement. Il ne peut être valablement soutenu que le positionnement d'un responsable vis à vis d'un salarié doit être immuable, celui-ci devant au contraire s'adapter avec intelligence pour répondre aux difficultés apparaissant au fil du temps. M. [O] a attesté de la forte personnalité de M. [BZ] faisant état en outre de l'impuissance sur ce sujet du directeur d'usine lui-même, alors avisé de la difficulté par plusieurs salariés dont Mme [VZ] , et de sa réponse selon laquelle 'il fallait bien faire avec'. Il n'est pas établi que le départ de M. [BZ] du service transformation soit en lien exclusif avec Mme [VZ] ni surtout qu'un tel départ n'était pas été la seule solution idoine après la mise en place de réunions quotidiennes avec Mme [VZ] et M. [R] et plus généralement l'échec de la tentative d'encadrement par ce dernier. S'agissant de M. [V] [X], 'remplaçant tranfo', le compte-rendu de son entretien d'appréciation en date du 20 juillet 2018 indique que celui-ci a déclaré auprès de Mme [PZ] que 's'il se sentait bien à son poste il se sentait moins écouté qu'avant (surtout de la chef de service): pas de dialogue.' Ces éléments sont sans rapport avec le paragraphe de la lettre de licenciement qui évoque un conflit entre deux salariés sans information par Mme [VZ] auprès de la direction. Mme [VZ] établit à travers le témoignage de M. [O] les résistances de M. [X] au changement et à la communication avec la hiérarchie et ses collègues nécessitant souvent une intervention pour des altercations entre eux et lui. Au demeurant, la salariée communique un rappel à l'ordre notifié le 15 septembre 2017 par Mme [PZ] auprès de M. [X] concernant sa 'façon de parler à ses collègues brutale et maladroite, cela entraîne du stress et de vives réactions dans l'équipe', M.[X] étant invité à 'respecter ses collègues et à faire preuve de davantage d'empathie'. Le compte-rendu d'entretien annuel du 6 février 2018 de Mme [VZ] mentionne comme objectif : 'plus d'impartialité avec l'équipe directe comme avec le terrain. Il est nécessaire de faire preuve de plus de discernement, de prendre du recul pour apprécier les individus comme les événements dans la durée et de développer plus d'objectivité dans les jugements. Garder la prise de décision au bon niveau en prenant le relais de l'équipe lorsque le sujet acquiert une importance relevant du chef de service notamment dans le traitement des cas individuels. Persévérer dans les difficultés autrement que par un recours en premier lieu à de nouvelles ressources ou la suppression de celle qui pose problème'. Aucun autre élément n'est cependant versé aux débats par ailleurs pour justifier d'un manque d'impartialité ou de discernement de Mme [VZ] dans l'appréciation des collaborateurs. En revanche, Mme [VZ] répond aux reproches de l'employeur, en indiquant notamment avoir nommé M. [WA] tuteur au regard de ses compétences techniques alors que celui-ci avait pris en compte le rappel des règles réalisé par courrier du 26 mai 2016 par Mme [PZ]. Elle affirme qu'il n'a jamais été question de 'se débarrasser' de M. [WA] fin 2017. En définitive, une insuffisance professionnelle doit être fondée sur des éléments objectifs ce qui ne peut résulter du seul ressenti exprimé par un salarié même à l'occasion de son entretien d'évaluation. La difficulté rencontrée face à de fortes personnalités telles que MM. [BZ] ou [X] et à leur résistance à la hiérarchie ou au changement, que l'entreprise a vainement tenté de résoudre par le renforcement de l'encadrement, et pour laquelle le directeur d'usine avouait lui-même son impuissance, ne saurait suffire à caractériser une insuffisance managériale de Mme [VZ] dont la volonté affermie d'améliorer ses compétences en ce domaine s'est traduite par diverses actions menées pour tenter d'améliorer la cohésion de l'encadrement. Surtout au-delà de la période difficile de Mme [VZ] avec son chef d'équipe M. [R] et le contremaître M. [BZ], l'employeur ne démontre pas que cette difficulté ait eu des répercussions sur les équipes et même les résultats chiffrés de production. Les conséquences de cette difficulté ne sont pas mises en exergue. Du tout, il en ressort que les insuffisances alléguées par l'employeur ne sont pas suffisamment caractérisées. - Sur l'incapacité à travailler en commun avec d'autres chefs de services/chefs de service: Ce motif est énoncé dans la lettre de licenciement de la façon suivante : ' Sur la relation entre la finition et la coupeuse 15, vous nous avez fait part de la difficulté à gérer la relation avec la finition. Des efforts ont été faits au niveau de la gestion du flux, mais vous n'êtes pas allée au bout des rapprochements attendus entre la Fonceuse 12 et la Coupeuse 15 dans l'objectif d'améliorer la culture produits/clients. Concernant l'assistant logistique dédié à la transformation, rattaché au service logistique, [J] [NI], vous demandez de façon répétée qu'il vous soit rattaché, arguant qu'il n'est pas chargé à 100%. Dans le même sens, il vous a été demandé en janvier cette année de réfléchir à l'organisation optimale avec le responsable qualité entre le dépilage carte à jouer rattaché à la transformation (D08) et le contrôle carte à jouer dédié spécifiquement au client [M] (D14) rattaché au service qualité. Suite à cela, l'opératrice du D14 a exprimé l'inquiétude auprès de son service d'un changement de rattachement, dont vous l'auriez informée. Concernant les services qualité et groupes de production, vous n'avez pas produit de travail de fond sur la façon de réagir aux problèmes rencontrés. Vous vous en tenez à des réactions au coup par coup, sans forcément de recherche de contact et d'échanges. Ainsi, il vous a été demandé de préparer une intervention en réunion encadrement des groupes. Ce point a été régulièrement abordé avec le directeur d'usine et était un des produits de sortie de votre coaching individuel. Vous aviez convenu en janvier, d'intervenir lors des réunions d'encadrement mensuelles des services de production pour leur apporter un suivi régulier de la qualité de la Carte à Jouer et du papier qu'ils vous livrent. Lorsque le directeur d'usine vous a demandé de préparer cette intervention au préalable avec les deux chefs de service concernés, pour qu'ils puissent eux aussi porter le message passé à leurs équipes, vous n'avez pas donné suite et la mise en place de ces interventions ne s'est jamais faite. Il est également relevé un manque d'initiative pour déclencher les points nécessaires sur les sujets maintenance qui se transforment ensuite en points d'urgence. Ce mode de fonctionnement dont vous êtes à l'origine a pour conséquence l'apparition d'un sentiment très pesant pour les différents interlocuteurs au quotidien qui ressentent une volonté d'être écartés de ce qui se passe réellement et donc de ne pas pouvoir faire leur travail correctement. - décalage de la réunion du matin Transformation à un horaire où vos interlocuteurs logistique et qualité sont pris par ailleurs ; -des exemples de gestion de problèmes qualité avec des mesures faites par la Transformation qui s'avèrent erronées (fin février/début mars 2018, un cas de palettes avec un pourcentage d'humidité dans le papier trop haut pour le client [M] dont l'exigence est bien connue, pour lequel vous faites des contre-mesures et transmettez de fausses valeurs pour forcer une décision : 'nous gérons et nous générerons jusqu'au bout' avez-vous affirmé ; en juin, un cas de palettes avec des 'bulles' dans le papier que la Transformation a voulu trier sans associer le service qualité 'il n'est pas normal que [J] ([Z]-responsable qualité usine) ait été mis au courant' avez-vous dit) ; - des collaborateurs en ont fait part par écrit dans leurs entretiens d'appréciation: ainsi, l'animatrice qualité [H] [YN] : 'le climat de travail avec certaines personnes de la Transfo devient compliqué à gérer '(avril 2018). Référence, entre autres, à des appels téléphoniques répétés de votre part au sujet d'une décision qualité que vous vouliez inverser 'je cherche à te pousser à bout'. Egalement, entretien de [J] [NI], assistant logistique 'ressent une certaine rétention d'info de la Transfo à son égard' (octobre 2017).' A l'appui des divers points abordés, sont uniquement produits les deux compte-rendus d'entretien annuels d'évaluation suivants : - celui de Mme [H] [YN], administrateur qualité, qui a déclaré le 26 avril 2018 devant M. [J] [Z], responsable qualité : 'le climat de travail avec certaines personnes au service transfo devient compliqué à gérer' ; le responsable qualité, ajoutant que 'les échanges sont un peu plus compliqués avec le service transformation' ; - celui de M. [NI], planificateur transformation qui a commenté son évaluation le 19 octobre 2017 auprès de M. [IG] [FU], responsable logistique comme suit : 'dans l'attente de la future organisation du service transfo en souhaitant ne rien perdre sur l'autonomie de planification'. Il a toutefois également indiqué que 'les différences de point de vue finissaient toujours par une solution acceptable' même s'il ressentait une certaine 'rétention d'info transformation à son égard'. Il est à préciser que lors de son entretien d'évaluation, Mme [YN] a parlé de plusieurs personnes au service transformation sans les nommer et, plus généralement, que ces deux seuls éléments ne justifient pas l'ensemble des points abordés dans cette partie de la lettre de licenciement. Le même compte-rendu révèle que Mme [YN] a aussi signalé un manque d'échange avec d'autres services tels que le laboratoire et une difficulté de communication avec les personnes en 5x8 qui ne concerne pas le service transformation. De surcroît, le responsable qualité mentionne également que 'la participation de [H] ([YN]) aux points finition et transfo est très appréciée par les services concernés. Ceci a permis à [H] de mettre en place l'enregistrement de non-conformités. L'un des objectifs fixés pour la période à venir est de faire le lien entre les sujets transfo et groupe via responsable labo'. Mme [VZ] communique à titre d'exemples trois comptes-rendus de 'revue de processus' des 10 février 2016, 31 janvier 2017 et 27 février 2018, sur les quels il est conclu en 2016 : Service qualité : 'bonnes relations avec [J] [Z] (responsable qualité usine) et [H] [YN] représentante qualité pour le service transfo avec qui un point quotidien est réalisé' (2016), laquelle a continué de participer à la réunion du matin en 2017 et 2018 (pièces 40 à 42 de la salariée). Dès lors, il n'apparaît pas que la difficulté de communication invoquée par Mme [YN] dans son entretien de 2018 soit imputable à Mme [VZ] particulièrement ni que cette difficulté ait pu se poursuivre dans le temps ou surtout qu'elle ait engendré des conséquences néfastes sur le fonctionnement des services transformation ou qualité et leur collaboration. De la même manière, il est justifié que M. [NI], planificateur transformation a commenté son évaluation le 19 octobre 2017 auprès de M. [IG] [FU], responsable logistique comme suit : 'dans l'attente de la future organisation du service transfo en souhaitant ne rien perdre sur l'autonomie de planification'. Cependant, celui-ci a également indiqué que 'les différences de point de vue finissaient toujours par une solution acceptable' même s'il ressentait une certaine 'rétention d'info transformation à son égard'. Enfin, M. [N], responsable Lean expose avoir assisté aux 'réunions quotidiennes du service transformation où on retrouvait la qualité, la logistique et la maintenance, lieu d'échanges libres où les problèmes étaient traités de façon méthodique et partage'. Il expose 'le système de reporting mis en place où chaque chef de service devait établir des documents mensuels ,base de réunion bimestrielles appelées revues de performances avec le directeur d'usine'. Il mentionne 'qu'au fil des mois, Mme [VZ] a donné la main à ses managers et chacun d'eux avait en charge un sujet. + utilisation de l'outil 8D (résolution de problème)'. M. [O] confirme la mise en place de ces réunions quotidiennes avec les différents acteurs des services, précisant que 'les problèmes y étaient évoqués en toute transparence, conduisant à l'établissement d'un document rempli des chiffres de la veille, les aléas et actions à venir, adressés au directeur d'usine'. Il précise 'qu'en présence d'un problème en terme de qualité client/fournisseur, Mme [VZ] faisait appel aux chefs de service pour statuer ensemble (sur) des actions à mener dans l'objectif de contenter le client'. Il atteste des 'nombreux échanges hebdomadaires voire quotidiens avec les autres services (qualité, logistique et groupes de production)'. Les mandataires liquidateurs n'explicitent pas davantage les éléments évoqués dans la lettre de licenciement, se limitant à affirmer que Mme [VZ] n'avait pas mis en pratique les recommandations fixées au terme de son accompagnement en management de 2016. Dans ses conclusions de l'entretien annuel d'évaluation concernant l'année 2016, l'employeur demandait à Mme [VZ] de 'mettre en place des relations sereines avec les autres secteurs au quotidien', ce qui apparaît être un objectif rempli. En 2017, l'objectif fixé à Mme [VZ] était de' bâtir des relations fluides avec les autres services, définir des rituels avec la bonne échelle de temps et les bons interlocuteurs sur les sujets abordés'. Mme [VZ] communique de nombreuses attestations justifiant parfaitement de sa capacité à travailler de manière transverse avec les autres chefs de service/services de l'entreprise dans un souci commun de résolution des problèmes survenus mais aussi d'amélioration de la qualité, des conditions de travail et de la sécurité et de la satisfaction des clients (en particulier : Mme [KV] responsable sécurité-environnement, Mme [DF], responsable contrôle de gestion, M. [P] responsable maintenance, M. [PW] directeur busness unit ; M. [KU], 'interservices'). M. [YL], responsable informatique, souligne la disponibilité de Mme [VZ] qui 'n'hésitait pas à aider les autres chefs de service et à participer aux nombreux groupes de travail d'amélioration continue à la grande satisfaction du directeur d'usine'.M. [DE] chef d'équipe mécanique, atteste aussi avoir 'toujours vu Mme [VZ] travailler en commun avec d'autres services sur des sujets de sécurité, de qualité, de maintenance et d'améliorations.' En conséquence, au vu de l'ensemble des pièces versées aux débats par Mme [VZ] en cause d'appel, il n'apparaît pas que les griefs énoncés soient suffisamment établis et pertinents ni qu'ils étaient de nature à perturber la bonne marche de l'entreprise. - Sur la clarification et le partage des exigences qualité : Ce motif est énoncé dans la lettre de licenciement de la façon suivante : ' Vous faites preuve d'une exigence qualité distordue selon l'origine du problème rencontré. Ainsi, lorsqu'un problème qualité est d'origine Groupe (votre fournisseur interne), vous demandez qu'on ne contrecolle pas sur la F12 par mail vers les Groupes en coupant court à toute discussion, ou demandez de passer directement par la Qualité y compris alors que le défaut est parfois généré sur la F12 (fronces en carte [M] par exemple)... A l'inverse, lorsque le problème qualité est d'origine transformation, vous allez forcer la décision à tout prix. En cas de doute, vous menacez : 'si vous n'êtes pas capables de statuer, j'appelle directement [FT] (directeur d'usine), ce qui en réalité n'est jamais fait. Autre illustration de ces réactions extrêmes : une demande du directeur d'usine lors d'une réunion d'exploitation en avril 2018 à l'attention de l'ensemble des chefs de service de lui signaler les gros coups de déchets est interprétée le lendemain comme '[FT] a dit qu'il ne fallait plus faire de déchets'. Dans tous les cas, au-delà de la question de déchet ou pas de déchet, vous ne cherchez jamais à vous poser pour regarder clairement les choses et partager les prises de décision. Par exemple, sur la commande Syrikat avec déformation de feuille, début avril 2018, il a fallu que ce soit le directeur d'usine qui prenne des photos pour proposer au client d'envoyer le papier tel qu'il était.' Il n'est produit aucun élément pour justifier des reproches adressés par l'employeur à Mme [VZ] sauf à souligner que la qualité constituait une exigence clé au sein du service transformation telle que rappelée à l'occasion de l'accompagnement personnalisé de la salariée. Dans le compte-rendu d'évaluation de l'année 2017, l'employeur mentionnait une amélioration sur la prise en compte qualité tout en invitant Mme [VZ] à continuer de faire changer la culture au quotidien. Mme [VZ] justifie pour sa part que l'incident signalé sur la commande Syrikat a été traité par M. [O] chef d'atelier alors qu'elle-même était en récupération d'un week-end de garde. Elle rappelle que la qualité était un sujet partagé quotidiennement avec Mme [YN] et traité sous forme de groupes de travail avec le service transformation et le service qualité intitulé 8D qui sont des outils sur les méthodes de résolution de problèmes ainsi que le confirme M. [O] déjà cité. M. [K], responsable qualité en 2013 témoigne que déjà à cette période Mme [VZ] avait pris la mesure du niveau d'exigence nécessaire à la fabrication de papiers spéciaux et de cartes à jouer et structuré un plan d'amélioration dans le cadre d'un programme Evolution permanent, plan évalué et revu régulièrement en comité de pilotage. Il décrit une relation de travail au quotidien constructive et positive, Mme [VZ] trouvant les ressources et le soutien des autres services pour faire progresser son unité et résoudre les problèmes. Les attestations de Mme [DF] responsable contrôle gestion, M. [PW] directeur busness au service commercial, M. [O] chef d'atelier, M. [D], ancien responsable contrôle gestion) révèlent l'importance du niveau d'exigence 'qualité' de Mme [VZ] durant les années suivantes. Ils soulignent en particulier l'amélioration du taux déchets au fil des années (en dépit de l'exigence des clients des produits spécialités en matière de qualité nécessitant un double contrôle des produits mis en place), l'engagement de Mme [VZ] à tenir les délais en période tendue tout en garantissant un taux de qualité élevé, l'appel aux autres chefs de service en cas de survenance d'un problème qualité et la mise en place de contrôle renforcé. M. [KU], ingénieur responsable machine à papier relate ainsi sa collaboration avec Mme [VZ] en faisant état à compter de 2017,de contrôles de réception mis en place par la salariée leur permettant de réagir au plus vite en cas de défauts ou de problèmes qualitatifs détectés lors des contrôles support effectués par le service transformation. Mme [YM], après 32 ans de carrière évolutive dans le groupe Arjowiggins, affirme que 'l'activité de la production carte à jouer a toujours eu une excellente réputation qualitative tant à l'interne qu'à l'externe auprès des clients'. M. [E] affirme pour sa part : 'assumer le pilotage du service transformation a nécessité de communiquer avec de nombreux services amont ou aval ainsi qu'avec de nombreuses services supports. Ce fut assuré par Mme [VZ] et se vérifie dans les résultats du service et les ratios qualité, productivité et sécurité'. Au regard de l'absence de tout justificatif versé dans l'intérêt de la société Arjowiggins et des éléments produits par Mme [VZ], il doit être considéré que l'insuffisance professionnelle reprochée n'est pas établie. - Sur le problème de positionnement en tant que chef de service auprès du Codir et du directeur d'usine : L'employeur reprochait à Mme [VZ] de 'rester décalée en terme de positionnement' auprès du comité de direction, comme du directeur d'usine, ce qui se traduisait par : - 'une absence de remontée des problèmes qualité ou des incidents machine auprès du directeur d'usine, ce qui impliquait des crises à gérer a posteriori par rapport aux commandes en retard ou des problèmes de sécurité'. Il était précisé que l'amélioration notable après remarque était de courte durée ; - sur le plan de la gestion du personnel, et malgré les demandes répétées du responsable des ressources humaines, 'une absence de discernement pour remonter les sujets impactants : changement de rythme de travail des opérateurs, décision de déclasser un opérateur avec maintien de sa rémunération à sa propre initiative, non remontée d'un conflit sérieux entre deux opérateurs ayant abouti à l'arrêt maladie de l'un d'entre eux, diffusion d'une note sur l'interdiction des téléphones portables non conforme à la législation sans concertation...' - la prise de congés sans en informer la hiérarchie et la mettant devant le fait accompli la veille au soir ; - son absence à la réunion mensuelle du Codir sans prévenir (18 avril 2018), 'ce qui constitue un manque de respect quant à cette instance'. L'employeur déplore en définitive que 'Mme [VZ] continue de travailler dans sa bulle, avec le moins de lien possible avec les autres chefs de service ou sa hiérarchie'. Les pièces versées à l'appui de ces reproches permettent d'établir que Mme [PZ], directrice des ressources humaines, a alerté Mme [VZ] concernant les points suivants : - les observations ajoutées au CR de l'évaluation de M. [BZ] réalisée par M. [R] (pièce 24 : reproche du 23 janvier 2017) ; - le retour à la finition de [PV] [B] sans aviser la RH (pièce 26 : message du 6 janvier 2017 ; - un non-respect des règles de l'entreprise en cas de formation extérieure quant à l'affectation à une plage horaire de travail alors que le remplacement du salarié était prévu sur la faction entière pièce 27 (4H de formation + 4H d'absence payées et donc non travaillées) échange du 20 septembre 2017). Ces éléments sont antérieurs au premier semestre 2018 et pour certains à l'accompagnement personnalisé suivi en 2017 et ne se rapportent pas aux griefs repris au paragraphe ci-dessus énoncé. Il apparaît en outre que s'agissant du 'non-respect des règles de l'entreprise' concernant la formation extérieure, Mme [VZ] ait agi conformément aux habitudes antérieures et sans avoir eu véritablement connaissance précédemment de la 'règle' non respectée. En outre, Mme [VZ] justifie que la diffusion de la note relative à l'utilisation des téléphones portables avait été demandée bien auparavant par M. [KW] directeur d'usine ce, après présentation au CHSCT (pièce 69). Mme [VZ] fait valoir par ailleurs que tous les rapports quotidiens, hebdomadaires, mensuels ou annuels étaient diffusés par mail à l'ensemble du comité de direction, des services annexes concernés et du service transformation et produit plusieurs exemples de ces bilans destinés au comité de direction.(pièces 47, 70 à 73). L'ensemble des témoignages recueillis par la salariée, démontre que Mme [VZ] en particulier : - rédigeait des rapports hebdomadaires, mensuels, annuels qu'elle diffusait à tous les services et autres personnes concernées par le process ; - participait et partageait des informations telles que les indicateurs de performance lors de réunions d'exploitation pilotées par le directeur de l'usine avec tous les services tous les lundis et aux réunions de pilotage stratégiques tels que les Codirs mensuels ; - participait activement aux Codirs, revues de direction, revue Point Pep's . Plusieurs attestations versées par la Mme [VZ] et émanant de membres du Codir sont en totale contradiction avec le positionnement dénoncé par l'employeur: -Mme [KV], responsable sécurité-environnement, expose ainsi que Mme [VZ] travaillait régulièrement de manière transverse dans le but d'améliorer les conditions de travail et de sécurité des salariés avec le responsable sécurité environnement présent au Codir: tous les lundis avec un point hebdo en remontant les problématiques de la semaine passée, en cours ou à venir, mensuellement avec un comité de pilotage sécurité, aux points pep's organisés par Mme [VZ] tous les deux mois, Mme [KV] souligne que la revue Peps était particulièrement bien construite, détaillée et alimente des problématiques sécurité, qualité, production. Elle partageait très régulièrement avec le directeur d'usine et quelques responsables services transverses les problématiques rencontrées (...), a toujours fait preuve d'adaptabilité et a démontré des résultats dans son service ; - Mme [DF] responsable contrôle gestion à compter du 1er janvier 2016 et ayant intégré le Codir à cette période, apporte des observations similaires s'agissant de son domaine d'activité. Elle atteste de très bonnes relations avec Mme [VZ] qui communiquait comme les autres sur l'activité dans son service, signale que les échanges étaient constructifs pour faire avancer les problèmes posés ; elle souligne le gros travail de revue des données techniques pour la mise à jour des logiciels et le calcul des besoin des matières, avec des informations communiquées dans les délais souhaités, accompli en collaboration pour la préparation des budgets. Elle indique que malgré l'augmentation du personnel à gérer 'on'entendait pas parler de problèmes de management dans son service'. En conclusion de son attestation, elle souligne 'sa grande surprise à l'annonce du licenciement de Mme [VZ] au vu de son parcours professionnel très riche et très challengé' ; - M. [P] responsable maintenance durant six ans fait état des bonnes relations avec Mme [VZ] et de sa surprise à l'annonce de son licenciement ; - M. [YL] responsable informatique du site relève que l'ensemble des plans d'actions proposés par [L] ([VZ]) étaient partagés en commun et validés par le comité de direction. Mme [VZ] communiquait de façon claire et précise ce qui permettait des échanges constructifs. Il fait état de qualités professionnelles reconnues par tous en termes de management, rigueur et communication ; - M. [DE] chef d'équipe mécanique, a 'toujours vu Mme [VZ] travailler en commun avec d'autres services sur des sujets de sécurité, de qualité, de maintenance et d'améliorations'; - M. [E], animateur qualité et délégué syndical CFE-CGC, précise qu'il n'avait jamais entendu les personnes du comité de direction se plaindre du travail ou du comportement de Mme [VZ] avant qu'elle ne soit convoquée pour être licenciée. Recherchant l'explication du licenciement de Mme [VZ], il relève qu'à la suite du départ de la salariée l'organisation a été modifiée en regroupant deux services et faire l'économie d'un encadrant. Dès lors, il n'apparaît pas que cette insuffisance professionnelle résultant d'un problème de positionnement de Mme [VZ] avec le Codir ou le directeur d'usine ne soit caractérisée. La lettre de licenciement mentionne en clôture des manquements allégués : 'En conclusion sur ces quatre points, et malgré toutes les actions entreprises pour vous aider dans l'accomplissement de votre mission au cours des sept années écoulées, votre prestation reste insuffisante sur les sujets d'ordre managérial et transversal, qui sont pourtant, en tant que membre du comité de direction et chef de service, l'essence même de votre fonction.' Pour autant, plusieurs salariés attestent avoir entendu le directeur d'usine répéter notamment 'lors de journées Peps et des réunions d'encadrement' que le service transformation était ' l'exemple à suivre'. Les mandataires liquidateurs ne sauraient invoquer valablement l'incidence de la procédure collective les ayant empêchés de répondre aux arguments soulevés par la salariée au regard des pièces produites, faute d'interlocuteurs au sein de la société liquidée. En effet, M. [E], qui a assisté Mme [VZ] lors de l'entretien préalable au licenciement, relève dans son attestation que 'devant les demandes de précision que nous avons formulées pendant cet entretien, nous n'avons jamais recueilli que des impressions, des faits relatés mais sans traces, des on-dit ou de vagues souvenirs. Par exemple, les résultats qui concernent la qualité sont enregistrés mais aucun document n'a été montré par la direction pour prouver les accusations qu'elle avançait (...)'. De fait, il apparaît que beaucoup des éléments allégués par l'employeur à l'appui de l'insuffisance professionnelle reprochée ne sont pas vérifiables et contredisent en toutes hypothèses les nombreuses attestations communiquées en cause d'appel par Mme [VZ], particulièrement circonstanciées et unanimes à reconnaître ses qualités professionnelles de chef de service, et émanant d'un panel de responsables de services, animateurs, contremaîtres et conducteurs de machines, ayant tous côtoyé la salariée à l'occasion de leurs missions, pour certains pendant de nombreuses années, en étant les témoins de l'évolution incontestée de sa carrière et des défis relevés ce, dans le respect des valeurs de l'entreprise et de ses intérêts. En conséquence, en l'absence d'éléments concrets, objectifs et matériellement vérifiables, il doit être considéré que la société Arjowiggins, représentée par ses liquidateurs, ne démontre nullement une incapacité objective et durable de Mme [VZ] à exercer de façon satisfaisante sa fonction de responsable du service transformation, et de nature à être préjudiciable aux intérêts de l'entreprise. Le licenciement de Mme [VZ] est dépourvu de toute cause réelle et sérieuse. Le jugement entrepris doit être infirmé de ce chef. - Sur les dommages-intérêts : Selon l'article L. 1235-3 du code du travail, dans sa rédaction applicable aux ruptures du contrat de travail prononcées postérieurement à la publication de l'ordonnance n° 2017-1387 du 22 septembre 2017, ce qui est le cas en l'espèce puisque le licenciement a été prononcé par lettre recommandée du 17 juillet 2018, en cas de licenciement opéré dans une entreprise employant habituellement au moins onze salariés, le salarié peut prétendre, pour une ancienneté de 14 ans, à une indemnité minimale de 3 mois de salaire brut et à une indemnité maximale de 12 mois de salaire brut. Compte tenu de l'effectif de l'entreprise, dont il n'est pas contesté qu'il était habituellement de plus de 11 salariés, des circonstances de la rupture, de l'âge de Mme [VZ] (47 ans), de son ancienneté de plus de quatorze années, de sa capacité à retrouver un emploi équivalent et de ce que la salariée justifie de formations suivies depuis le licenciement et de sa situation personnelle difficile, la cour estime que le préjudice résultant pour cette dernière de la rupture doit être indemnisé par la somme de 70 000 euros brut, sur la base non contestée d'un salaire moyen brut de 6250 euros. Cette créance devra être fixée au passif de la liquidation judiciaire de la société Arjowiggins. Le jugement qui a débouté Mme [VZ] de sa demande de dommages-intérêts en réparation du préjudice consécutif au caractère abusif du licenciement doit être infirmé en ce sens. - Sur la garantie du CGEA-AGS d'Ile de France Ouest : Selon l'article L. 3253-8 du code du travail, l'assurance contre le risque de non-paiement des sommes dues en exécution du contrat de travail doit couvrir les sommes dues aux salariés à la date du jugement d'ouverture de toute procédure de redressement judiciaire ou de liquidation judiciaire. Le présent arrêt sera déclaré commun et opposable au CGEA-AGS d'Ile-de-France Ouest. - Sur le remboursement des indemnités de chômage : Les conditions de l'article L. 1235-4 du code du travail étant réunies, l'employeur est tenu au remboursement à Pôle emploi des indemnités de chômage effectivement versées à Mme [VZ] par suite de son licenciement. Toutefois, dans la mesure où la créance de Pôle emploi est née antérieurement à la décision ayant prononcé la liquidation judiciaire, il n'y a pas lieu d'ordonner le remboursement mais de fixer le montant de la somme à inscrire sur l'état des créances résultant du contrat de travail déposé au greffe du tribunal de commerce. En l'espèce, ce montant sera fixé à une somme égale à un mois d'indemnités. - Sur les frais irrépétibles et les dépens : Le jugement doit être infirmé en ses dispositions relatives aux frais irrépétibles et aux dépens. Il est équitable d'allouer à Mme [VZ] une indemnité sur le fondement de l'article 700 du code de procédure civile d'un montant de 2 000 euros qui vaudra pour ses frais irrépétibles exposés à la fois en première instance et en appel. La Selarl [T] et la Scp BTSG, ès qualités de mandataires liquidateurs de la société Arjowiggins, partie perdante, doivent être déboutées de leur demande au titre de l'article 700 du code de procédure civile et condamnées aux entiers dépens de première instance et de la procédure d'appel. *** PAR CES MOTIFS La COUR, Statuant dans les limites de l'appel, par arrêt contradictoire, prononcé publiquement et par mise à disposition au greffe, DÉCLARE irrecevable l'exception soulevée par la Selarl [T] et la Scp BTSG, ès qualités de mandataires liquidateurs de la société Arjowiggins ; INFIRME le jugement prononcé le 14 février 2020 par le conseil de prud'hommes du Mans en ses dispositions entreprises ; Statuant à nouveau et y ajoutant : DIT que le licenciement notifié par la société Arjowiggins à Mme [L] [VZ] le 17 juillet 2018 est sans cause réelle et sérieuse ; FIXE la créance de Mme [L] [VZ] au passif de la liquidation judiciaire de la société Arjowiggins à la somme de 70 000 euros à titre de dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse ; DÉCLARE le présent arrêt commun et opposable au CGEA-AGS d'Ile-de-France Ouest, tenu à garantir la créance de Mme [L] [VZ] ainsi fixée, en l'absence de fonds disponibles et dans la limite des plafonds réglementaires et légaux, à l'exclusion de la somme allouée sur le fondement de l'article 700 du code de procédure civile ; FIXE la créance de Pôle emploi au passif de la société Arjowiggins à une somme égale à un mois d'indemnités de chômage effectivement versées à Mme [L] [VZ] par suite de son licenciement ; DÉBOUTE la Selarl [T] et la Scp BTSG, ès qualités de mandataires liquidateurs de la société Arjowiggins, de leur demande au titre de l'article 700 du code de procédure civile présentée en appel ; CONDAMNE la Selarl [T] et la Scp BTSG, ès qualités de mandataires liquidateurs de la société Arjowiggins, aux entiers dépens de première instance et de la procédure d'appel. LE GREFFIER, P/ LE PRÉSIDENT empêché, Viviane BODIN M-C. DELAUBIER